De afwezige organisatie (2): Je mag alles zeggen, zolang het de (AI-)strategie niet vertraagt
Psychologische veiligheid wordt steeds vaker ingezet om medewerkers mee te krijgen in verandering. Maar veiligheid die vooral de veranderstrategie moet dienen, is schijnveiligheid.
Op 28 juli 2026 maakte Visa bekend ongeveer 2.600 banen te schrappen: zeven procent van het personeelsbestand. Vooral technologie- en productteams worden geraakt. De topman sprak over efficiency, herinvesteren in kansrijke activiteiten en het aanpassen van de organisatie aan nieuwe ontwikkelingen. AI speelt volgens hem een belangrijke rol in die verschuiving, al zou het niet de enige reden voor de ontslagen zijn.
Stel je nu voor dat je bij zo’n organisatie werkt. Op maandag hoor je dat je moet experimenteren met AI. Je manager zegt dat fouten maken mag. Dat nieuwsgierigheid belangrijk is. Dat je buiten je functie moet durven denken. Dat de organisatie een veilige omgeving wil creëren waarin iedereen kan leren. Op dinsdag hoor je dat duizenden banen verdwijnen. En op woensdag krijg je de uitnodiging voor een workshop: “Omarm de mogelijkheden van AI.”
Hoogstwaarschijnlijk voel je automatisch de weerstand, de angst, de achterdocht. dat lijkt me vrij logisch. Dat heeft niks te maken met negativiteit of starheid. Je neemt de realiteit serieus.
De nieuwe opdracht aan medewerkers
Medewerkers krijgen steeds meer een tegenstrijdige opdracht. Ze moeten bijvoorbeeld AI enthousiast gebruiken, terwijl niemand precies kan zeggen wat diezelfde technologie met hun functie gaat doen. Ze moeten openstaan voor verandering, terwijl de beslissingen over die verandering meestal elders worden genomen. Ze moeten hun kennis in AI-systemen stoppen, processen vastleggen, taken automatiseren en inefficiënties zichtbaar maken — terwijl onduidelijk blijft of zij daarmee hun eigen werk verbeteren of hun eigen vervangbaarheid vergroten. En ondertussen wordt van hen gevraagd om zich psychologisch veilig genoeg te voelen om volop mee te doen. Dat is nogal wat.
Microsoft rapporteerde in mei 2026 dat medewerkers die van hun manager ruimte kregen om met AI te experimenteren, een aanzienlijk hogere AI-bereidheid en ervaren waarde lieten zien. Ze gebruikten agentische AI ook vaker. Managers die zelf het goede voorbeeld gaven, vergrootten bovendien het vertrouwen en het kritisch denken over AI. Dat is waardevolle informatie.Maar er zit ook een verleiding in. Psychologische veiligheid kan hierdoor worden gereduceerd tot een implementatie-instrument:
Hoe zorgen we dat medewerkers zich veilig genoeg voelen om onze AI-strategie sneller uit te voeren?
Dan is veiligheid niet langer een waarde. Het wordt een middel.
Veilig voor wat?
Wanneer leiders over psychologische veiligheid praten, gaat het is toegestaan jezelf te uiten. Inhoudelijk en emotioneel. Dat is echter onvoldoende. In een volwassen organisatie is veiligheid niet: “zeg maar alles, er gebeurt niets.” Veiligheid is: “zeg wat waar is, dan onderzoeken we het op een volwassen manier, inclusief de gevolgen.” Het is volwassener, en dichter bij de waarheid, dat iedereen accepteert dat de ontwikkelingen die nu aan de orde zijn grote gevolgen kunnen hebben. We kunnen deze gevolgen niet overzien. Je wordt er als medewerker ook niet gelukkig van als je meemoet met een verandering die jou helemaal niet ligt. Alles is in beweging en het is oke tot het niet meer zo is. We moeten hieraan wennen. We moeten emotioneel volwassen worden.
Dus: Veilig voor wat?
Veilig om een nieuwe AI-tool uit te proberen? Veilig om toe te geven dat je niet begrijpt hoe het systeem werkt? Veilig om een fout te maken? Prima. Maar ben je ook veilig om te zeggen: “Volgens mij wordt AI hier vooral gebruikt om personeel te reduceren.” Of:“We noemen dit innovatie, maar de belangrijkste drijfveer lijkt kostenbesparing.” Of: “Ik word gevraagd mijn werk overdraagbaar te maken, maar niemand vertelt mij wat dit voor mijn toekomst betekent.” Of zelfs: “Ik vertrouw de intenties van de directie niet.”Dáár begint psychologische veiligheid pas echt. Niet wanneer medewerkers zonder schaamte een prompt mogen uitproberen, maar wanneer zij zonder repercussies de machtsverhoudingen achter de AI-strategie mogen onderzoeken. Veiligheid die alleen geldt binnen de richting die de leiding al heeft gekozen, is geen veiligheid. Het is een uitnodiging om mee te praten, maar niet om werkelijk tegen te spreken. Dit vraagt emotioneel volwassen leiders, die niet in hun ego schieten, maar kunnen blijven doen wat menselijk gezien nodig is. En dat kan betekenen dat je afscheid neemt, en dat je grenzen stelt aan onvolwassen gedrag.
Psychologische veiligheid is geen gezelligge sfeer
Psychologische veiligheid wordt vaak verward met vriendelijkheid. Met begrip tonen. Met aardig reageren. Met mensen niet afvallen. Met een open sfeer waarin iedereen iets mag zeggen. Maar echte veiligheid is veel ongemakkelijker. Echte veiligheid betekent dat de werkelijkheid, de waarheid, belangrijker is dan de harmonie. Dat iemand met minder macht iets mag zeggen wat iemand met meer macht liever niet hoort. Dat bezwaren niet onmiddellijk worden vertaald naar weerstand, angst, gebrek aan wendbaarheid of een fixed mindset. Dat een kritische medewerker niet eerst hoeft te bewijzen dat hij “wel positief tegenover AI staat” voordat zijn kritiek serieus wordt genomen.
Psychologische veiligheid gaat over interacties tussen volwassen mensen. Ook de medewerkers blijven volwassen, ook al worden ze geraakt en gebeuren er dingen die ze liever niet zien. De volwassen medewerker kan op deze manier zelf de regie houden over zijn eigen keuzes. Ga ik mee? investeer ik in mezelf? Is dit de plek voor mij? Omarm ik AI? Het zijn keuzes die bij de medewerker liggen en niet bij organisaties of managers. Organisaties die hierin hebben geïnvesteerd, plukken nu de vruchten. Medewerkers die hierin hebben geïnvesteerd zijn minder afhankelijk.
Een volwassen organisatie maakt ruimte voor twee waarheden tegelijk: AI kan enorme mogelijkheden bieden. En AI kan mensen onzeker, machteloos en vervangbaar maken. Wie alleen de eerste waarheid wil horen, bouwt geen veilige organisatie. Hij organiseert enthousiasme.
Medewerkers voelen het verschil
Mensen verdragen onzekerheid vaak beter dan leiders denken. Wat zij slecht verdragen, is onzekerheid die wordt ontkend. Ze voelen het wanneer een bijeenkomst over “de toekomst van werk” vooral bedoeld is om draagvlak te creëren. Ze merken het wanneer vragen worden opgehaald, maar de wezenlijke beslissingen al zijn genomen. Ze horen het verschil tussen: “We willen samen onderzoeken wat AI voor ons werk betekent.” en: “We hebben besloten waar we naartoe gaan en willen graag horen wat jullie nodig hebben om mee te komen.” Beide zinnen kunnen legitiem zijn. Maar doe niet alsof ze hetzelfde betekenen. De tweede situatie bevat een duidelijke machtsuitoefening. Dat is niet per definitie verkeerd. Leiders moeten soms richting kiezen en besluiten nemen. Het probleem ontstaat wanneer macht zich voordoet als gezamenlijkheid. Wanneer een besluit “co-creatie” wordt genoemd omdat medewerkers nog mogen meedenken over de uitvoering. Wanneer gehoorzaamheid “eigenaarschap” heet. Wanneer angst “weerstand” heet. En wanneer psychologische veiligheid betekent dat medewerkers hun zorgen mogen uitspreken, zolang de koers er niet wezenlijk door verandert.
AI maakt machtsverschillen groter
AI is niet alleen een technologie-vraagstuk. Het is ook een machtsvraagstuk. Wie kiest welke systemen worden ingevoerd? Wie bepaalt welke data worden gebruikt? Wie mag zien hoe mensen worden beoordeeld? Wie profiteert van de productiviteitswinst? Wie draagt het risico wanneer functies verdwijnen?Wie kan bezwaar maken tegen een algoritmische beoordeling? En wie heeft uiteindelijk de bevoegdheid om het systeem uit te zetten? De mensen die de meeste invloed hebben op de invoering van AI zijn niet altijd dezelfde mensen die de gevolgen ervan het sterkst ervaren. Daarom is “de mens houdt altijd de eindbeslissing” onvoldoende. Ook een menselijke beslisser kan zich verschuilen achter een systeem: “Het model gaf nu eenmaal aan dat jouw prestaties achterblijven.” “De analyse liet zien dat deze functie minder noodzakelijk wordt.” “Het algoritme adviseerde een andere kandidaat.”
In juli 2026 werd bekend dat belangrijke Europese regels voor AI-systemen op de werkvloer zijn uitgesteld tot december 2027. Tegelijk blijft duidelijk dat systemen die mensen selecteren, beoordelen, monitoren, werk toewijzen of ontslagbesluiten beïnvloeden als hoog risico kunnen worden beschouwd. Zelfs wanneer formeel een mens de eindbeslissing neemt, kan een systeem de uitkomst sterk sturen. De wet geeft organisaties mogelijk extra tijd. De morele vraag kan niet worden uitgesteld.
Presence begint waar de geruststelling stopt
Presence betekent niet dat je altijd het juiste antwoord hebt. Het betekent dat je aanwezig blijft wanneer het antwoord ontbreekt. Dat je niet wegvlucht in dashboards, strategiepresentaties of opgewekte taal, of angst en doemscenario’s. Dat je de angst van medewerkers niet onmiddellijk probeert op te lossen omdat jij je ongemakkelijk voelt bij hun angst.
Dat je kunt zeggen: “Ik begrijp dat je je afvraagt of je jezelf overbodig aan het maken bent.”
“Ik weet niet precies hoe jouw functie zich ontwikkelt.”
“Wij hebben als leiding ook belangen die niet automatisch gelijk zijn aan die van jou.”
“Ik wil niet doen alsof deze verandering voor iedereen positief zal uitpakken.”
Dat zijn geen zwakke uitspraken. Dat zijn uitspraken van een leider die sterk genoeg is om de werkelijkheid niet mooier te maken. Presence is hier geen zachte kwaliteit. Het is de moed om niet te manipuleren.
De verticale opgave
Horizontaal gezien is de opdracht duidelijk: We moeten medewerkers trainen. We moeten kaders maken. We moeten experimenteren. We moeten risico’s beheersen. We moeten de organisatie opnieuw inrichten.
Maar verticaal ligt er een diepere opgave. Kunnen leiders hun eigen belang zien? Kunnen zij herkennen wanneer hun enthousiasme voor AI ook voortkomt uit angst om achter te blijven? Kunnen zij macht uitoefenen zonder te doen alsof er geen macht wordt uitgeoefend? Kunnen zij kritiek verdragen zonder de criticus tot probleem te maken? Kunnen zij een waarheid toelaten die de strategie vertraagt? Kunnen zij aanwezig blijven bij mensen die mogelijk verliezen wat de organisatie als geheel denkt te winnen? Daar wordt bepaald of AI een menselijker organisatie mogelijk maakt of juist de afwezige organisatie versterkt.
De belangrijkste verticale vraag is: Hoeveel waarheid kun jij aan, zonder te gaan ontkennen, veroordelen, verdraaien, zonder krampachtigheid?
Psychologische veiligheid dient niet de strategie
Een onafhankelijk onderzoek onder 2.257 medewerkers vond dat psychologische veiligheid samenhing met de bereidheid om AI überhaupt te gaan gebruiken. Zodra mensen AI eenmaal gebruikten, voorspelde veiligheid echter niet hoe vaak of hoe intensief zij dat deden. Dat lijkt misschien een technisch onderzoeksresultaat. Maar er zit een belangrijke boodschap in. Veiligheid is niet simpelweg een knop waaraan leiders kunnen draaien om meer AI-gebruik te produceren. Veiligheid heeft een eigen waarde.
Ze dient niet de technologie. Ze dient niet de veranderagenda. Ze dient zelfs niet in de eerste plaats de prestaties. Ze beschermt de mogelijkheid om gezamenlijk de werkelijkheid te blijven zien. Ook wanneer die werkelijkheid lastig is. Ook wanneer de kritiek terecht blijkt. Ook wanneer een medewerker iets zegt wat de directie liever niet in de notulen terugziet. Ook wanneer vertraging verstandiger is dan snelheid.
Ook beschermt ze de mogelijkheid dat iedereen de eigen regie kan houden, als ze dat kunnen, als ze dat willen.
De afwezige organisatie
De afwezige organisatie ziet een veranderproces als iets dat ‘gemanaged’ moet worden. Dat manipulatie beter werkt dan volledige openheid en volwassenheid. Dat het aan de leiding is om draagvlak te creëren. Dat het aan de medewerker is om loyaal uit te voeren.
Reflectievragen
- Mogen medewerkers in onze organisatie alleen zorgen uiten, of mogen zij ook de AI-strategie zelf ter discussie stellen?
- Welke gevolgen van AI kennen wij nog niet, maar communiceren we alsof we ze wel kennen?
- Gebruiken wij psychologische veiligheid als waarde, of vooral als middel om verandering sneller te laten verlopen?
- Wie ontvangt in onze organisatie de voordelen van AI, en wie draagt de onzekerheid en risico’s?
- Welke waarheid over AI, werk en banen wordt op dit moment niet hardop uitgesproken?
- Wat gebeurt er werkelijk met iemand die zegt: “Ik vertrouw deze verandering niet”?
- Investeren we voldoende in de volwassenheid van onze medewerkers?
Bewuster Leiderschap
Bewuster Leiderschap begint bij de bereidheid de waarheid toe te laten, en de werkelijkheid duidelijk te zien, ook wanneer die ongemakkelijk is voor de leiding.
Bij de Akademie voor Verticale Ontwikkeling werken we met leiders en managementteams die niet alleen effectiever willen veranderen, maar ook volwassener willen omgaan met macht, onzekerheid, conflict en waarheid.
Want mensen meekrijgen is iets anders dan werkelijk samen aanwezig zijn en doen wat nodig is.